Проблемы управления и их последствия
04.02.2020
Александр Гладкий
- Отработка ТКП отнимает слишком много времени разработчиков?
- Сопровождение серийного производства не дает выводить новый продукт на рынок?
- Конструкторы перегружены «текучкой» и не успевают заниматься развитием продукта?
- У каждого сотрудника одновременно множество задач по множеству проектов?
- В первую очередь делаете то, что «горит»?
- Сроки окончания проектов постоянно сдвигаются по «объективным» причинам?
Наш магазин на диване расскажет почему так происходит! (не является публичной офертой, результаты могут отличаться в зависимости от прилагаемых усилий, требуется консультация специалистов).
В рамках данной статьи условно разделим деятельность организации на проектную и операционную. Под проектной деятельностью будем понимать разработку и запуск в производство новых продуктов, ограниченную сроком и выделенными ресурсами. Под операционной деятельностью будем понимать такие не менее важные мероприятия, как сопровождение серийного производства и эксплуатации, отработку технико-коммерческих предложений (ТКП) и тендеров.
По долгу службы я провожу аудит производственных предприятий и проектных организаций. Направления и сложность разрабатываемых изделий могут кардинально отличаться, но общими являются проблемы, с которыми сталкиваются организации при реализации проектов разработки и их совмещении с текущей операционной деятельностью. Рассмотрим пару типичных случаев (все имена изменены, все совпадения не случайны).
По долгу службы я провожу аудит производственных предприятий и проектных организаций. Направления и сложность разрабатываемых изделий могут кардинально отличаться, но общими являются проблемы, с которыми сталкиваются организации при реализации проектов разработки и их совмещении с текущей операционной деятельностью. Рассмотрим пару типичных случаев (все имена изменены, все совпадения не случайны).
Типичный случай #1:
Организация разрабатывает и производит сложные комплексы вооружений и военной техники.
Есть Главный Конструктор (ГК), есть два заместителя по направлениям и множество бюро различной специализации. Формально за проекты отвечает ГК, административно «рулят» проектами заместители, начальники бюро на нижнем уровне распределяют работы на месяц между сотрудниками, ведут планы отделов.
Что показал анамнез:
К чему это все привело:
1. Заместители ГК перегружены, не хватает времени на управление всеми проектами, делегировать некому, работа ведется в режиме аврала, а не по спланированному расписанию.
2. Потери времени при решении вопросов, выходящих за пределы бюро.
3. Несинхронизированные планы подразделений приводят к следующей ситуации: в одном бюро «горящую» задачу сделали, а в следующем бюро этот результат может пролежать пару недель пока его возьмут в работу.
4. В план бюро набиваются задачи по «горящим» проектам, ЗГК даже не пытается оценить, когда займутся остальными проектами, которые пока только «теплые» (ситуация меняется как на фронте).
5. Непредсказуемо прилетающие операционные задачи заставляют планировать дату окончания работ по задачам с большим запасом, чтобы потом не наказали, при этом реальная трудоемкость работ обычно ниже.
6. Не исполняются сроки ОКР, выводят людей сверхурочно, чтобы нагнать сроки.
Что же можно сделать в сложившейся ситуации?
Что показал анамнез:
- У технических руководителей недостаточно опыта в проектном управлении. В большинстве случаев планы проектов – это «плоские» списки документов, которые надо выпустить.
- Проблема взаимодействия между исполнителями проекта: любые вопросы проходят цепочку «исполнитель – нач. бюро – ЗГК – нач. бюро – исполнитель» (иногда в письменном виде).
- Планы проектов и планы отделов не синхронизированы, управляются различными людьми.
- На бюро в любой момент может «упасть» срочная задача по сопровождению серийного производства, которое кормит организацию, при этом проектная работа откладывается.
К чему это все привело:
1. Заместители ГК перегружены, не хватает времени на управление всеми проектами, делегировать некому, работа ведется в режиме аврала, а не по спланированному расписанию.
2. Потери времени при решении вопросов, выходящих за пределы бюро.
3. Несинхронизированные планы подразделений приводят к следующей ситуации: в одном бюро «горящую» задачу сделали, а в следующем бюро этот результат может пролежать пару недель пока его возьмут в работу.
4. В план бюро набиваются задачи по «горящим» проектам, ЗГК даже не пытается оценить, когда займутся остальными проектами, которые пока только «теплые» (ситуация меняется как на фронте).
5. Непредсказуемо прилетающие операционные задачи заставляют планировать дату окончания работ по задачам с большим запасом, чтобы потом не наказали, при этом реальная трудоемкость работ обычно ниже.
6. Не исполняются сроки ОКР, выводят людей сверхурочно, чтобы нагнать сроки.
Что же можно сделать в сложившейся ситуации?
Вроде как просится выделенный руководитель проекта (несколько руководителей), который бы сбалансировал загрузку ресурсов. Начинание хорошее, но иногда замах делают на рубль, а удар выходит на копейку. Мы посмотрим это на примере типичного случая #2:
Организация имеет несколько направлений разработки от систем управления до электромеханических изделий.
- Некоторые бюро универсальны и могут участвовать в проектах разных направлений.
- Выделены руководители проектов (РП), отвечающие за исполнение ОКР в срок. Они работают на верхнем уровне: с помощью объемного планирования оценивают загрузку бюро и назначают на него задачи.
- Начальник бюро распределяет задачи между имеющимися у него ресурсами.
- Внезапно могут появляться запросы отдела продаж на проработку ТКП или тендеров.
Тут мы видим похожие симптомы:
- Чтобы не повторяться, просто перечислим номера проблем из предыдущего случая, которые наблюдаются у этой организации: 2, 3, 5, 6.
- Кроме них добавляется: параллельная загрузка одного ресурса несколькими задачами по разным проектам. Необходимость переключаться между задачами в итоге увеличивает продолжительность выполнения всех одновременно выполняемых задач.
В конце подобных статей обычно приводят рецепт успеха, но универсального решения в данном случае нет.
Есть набор советов, которые помогут начать.
Есть набор советов, которые помогут начать.
Совет #1. В рецепт успешно реализуемых проектов входят такие банальные вещи, как:
- Четкие выполнимые требования (в том числе по срокам и стоимости).
- Оптимальная (для данного проекта) структура разбивки работ (объем проекта).
- Доступные ресурсы.
Во втором случае возможность объемно оценить загрузку подразделения может оказать медвежью услугу руководителю проекта. Да, в подразделении есть свободная трудоемкость, но на самом деле исполнители в подразделении не взаимозаменяемы, и ключевые ресурсы загружены на полгода вперед. Объемное планирование по подразделениям этого не покажет.
В первую очередь необходимо выделить ресурсы, загрузку которых необходимо учитывать, и контролировать выделение ресурсов на задачи. Для разных масштабов проектной деятельности подход может быть разным: от конкретных фамилий или квалификаций до подразделений. Если в ваших масштабах ресурс — это конкретный сотрудник, то в один момент времени он может выполнять только одну задачу.
Для автоматизации управления планами работ и загрузкой ресурсов разработан ряд информационных систем, в том числе с облачным размещением.
Совет #2. Синхронизируйте планы-графики проектов и подразделений.
Если кроме плана-графика проекта, у вас есть планы подразделений, то они всегда должны быть синхронизированы, чтобы результаты, полученные одним подразделением не «пролеживали», пока их не возьмет в работу следующее подразделение.
Если кроме плана-графика проекта, у вас есть планы подразделений, то они всегда должны быть синхронизированы, чтобы результаты, полученные одним подразделением не «пролеживали», пока их не возьмет в работу следующее подразделение.
Совет #3. Формируйте проектные команды не только для формального закрепления ролей (приказом), но и для улучшения взаимодействия сотрудников.
Это можно сделать путем организации совместного пространства для работы (как физического, так и виртуального при удаленной работе), применением методик проектного управления, которые будут держать команду в тонусе и сохранять ее фокус на протяжении всего проекта.
Одна из задач проектной команды — это развитие чувства «локтя», для оперативного решения проблем и конфликтных ситуаций между участниками. Технологу намного проще критиковать абстрактных «конструкторов», чем конкретного живого человека, с которым он работает рука об руку.
Необходимо понимать, что умение работать в команде приходит не сразу, такие кадры придется растить.
Это можно сделать путем организации совместного пространства для работы (как физического, так и виртуального при удаленной работе), применением методик проектного управления, которые будут держать команду в тонусе и сохранять ее фокус на протяжении всего проекта.
Одна из задач проектной команды — это развитие чувства «локтя», для оперативного решения проблем и конфликтных ситуаций между участниками. Технологу намного проще критиковать абстрактных «конструкторов», чем конкретного живого человека, с которым он работает рука об руку.
Необходимо понимать, что умение работать в команде приходит не сразу, такие кадры придется растить.
Совет #4. Мотивацию участников команды ставить в зависимость от выполнения задач, за которые они отвечают. Не применять круговую поруку «завод не выполнил план продаж, всем режут премию». Такой подход к высоким показателям не приводит.
Совет #5. Максимально сократите потери времени на различную «текучку».
Автоматизируйте подготовку ТКП и тендерной документации с помощью соответствующих решений (например, Rulestream).
Заранее спланируйте поддержку и сопровождение:
Автоматизируйте подготовку ТКП и тендерной документации с помощью соответствующих решений (например, Rulestream).
Заранее спланируйте поддержку и сопровождение:
- Некоторые организации решают этот вопрос кардинально, разделяя КБ на два: одно отвечает за разработку, другое за сопровождение производства и отработку ТКП.
- Другой возможный вариант — назначение «дежурных». «Дежурные» на период дежурства имеют резерв времени на поддержку и сопровождение, при этом они выполняют задачи, не стоящие на критическом пути.
В заключение хочу пожелать вам прогнозируемой проектной деятельности и много новых проектов:)
Поделиться в соц.сетях
Подписаться на рассылку
Раз в месяц мы рассылаем электронный журнал, где в удобном структурированном виде публикуем свежие видео-стримы, статьи и анонсы событий